講談社が76億円、小学館は63億円と2008年度営業損益で大手出版社は赤字に転落した。2009年度はさらに赤字が拡大すると囁かれるなか、角川グループホールディングスの営業利益は2008年度の35億円から2009年度には50億円に拡大するとみられ、独走が続く。

出版業界は長期低落傾向の中で広告の減少、返品率の上昇と、雑誌で書籍の赤字を埋めるという大手のビジネスモデルは完全に崩壊した。
一方の角川は出版の粗利の6割を文庫が稼ぎ、その中の6割をライトノベルが稼ぎ出し出版部門の利益に大きく寄与しているという特徴がある。角川は1988年に「角川スニーカー文庫」でライトノベルに進出し、当たり外れのない作品群とシリーズ巻数が多く販売部数を予測しやすいという特徴がある。書店ごとの配本数を角川が指定する「指定配本」制度によって返品率を業界平均より8％も低く抑えている。
またグループ7社（角川書店、角川学芸出版、富士見書房、アスキー・メディアワークス、エンターブレイン、中経出版、新人物往来社）で17レーベルを出版し、優れた作家をグループ内の編集者同士が取り合うなどライバル関係にもある。
制作現場ではグループ内競争は激しいが、販売面では角川グループパブリッシングが統括し、角川出版販売が店頭の販促活動を一本化している。これによりグループ内制作各社の販売データを参考に他レーベルの印刷部数を決めるなど、効率的な営業活動が行える。

しかし出版業界の縮小が確実な中で、次の方策は二つ。
ひとつは既存の保有コンテンツを電子書籍やケータイのプラットフォームに提供する方法だが、ネットビジネスではインフラやプラットフォーム持つ者、例えばiPodにおけるアップル、キンドルにおけるアマゾンの収益に比較して、コンテンツ提供者は利益率が低い。
これを「他力型」と呼ぶなら、角川は「自力型」で第二の道を歩もうとしている。
それは自らプラットフォームを作るのではなく、一つのコンテンツを既存の複数のメディアに展開する「マルチコンテンツ化」で利益の最大化を目指すのだ。
まず出版部門で始まったコンテンツを映像とコラボレーション、それを雑誌とネットで話題作り、さらにゲームに移植、海外展開と広げて行く。単に一方向の拡大ではなく、それぞれのステップで川上に良い影響をフィードバックし更に拡大するのが特徴だ。

その象徴的な例は2003年に角川スニーカー文庫から発売された「涼宮ハルヒの憂鬱」だ。
文庫からコミック、テレビアニメ、DVD、ゲームソフトに展開。米国でのDVD販売は8万枚に達した。派生タイトルもユーチューブに配信しDVD発売までつなげた。2008年には「涼宮ハルヒの弦奏」と銘打ちクラシックコンサートでも成功を収めた。
この「角川の黄金パターン」はコンテンツが広がるにつれ利益率も高くなるというメリットを生み出す。これもグループ内に専門の各社を抱え、制作から販売・配給、広告までをグループ内で完結できるからだ。
石倉洋子・一橋大学教授は角川の戦略を「自らのコンテンツのユニークさを、業界の垣根にとらわれず積極的にマーケティングしている」とみる。
ただ、この成長モデルも上流に当たる出版部門のヒットがポイントだ。単なる書籍編集者ではなくマルティメディア化を見通す編集者「メディアプロデューサー」が求められている。激動の出版界を勝ち抜くため、変化に素早く対応できる編集者を育て上げる取り組みが角川ではすでに始まっている。

週刊東洋経済2009年9月19日号（9月14日発売号）「カンパニー＆ビジネス」の要旨

週刊 東洋経済 2009年 9/19号 [雑誌]

※ 9/17追記
東洋経済オンラインに記事全文が掲載されました
出版総崩れの中で独り勝ちの角川、文庫で圧倒的な利益を稼ぐ